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下降库存需求的不是技巧,而是决计

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下降库存需求的不是技巧,而是决计

发布日期:2017-07-12 作者:上海金狮物流有限公司 点击:

从理论上讲,效能水平与库存水平成正比联络。也就是说,要想跋涉效能水平,就得增加库存;要想下降库存,就得“牺牲”效能水平。这里有个很重要的条件,那就是库存与效能水平现已优化,剩余的库存“水分”已被挤掉。换句话说,就是处于库存与效能水平的“功率距离”上。


但实践中,抵达临界状态的企业少之又少。现在,只需很少的顶尖企业可以一同优化库存和效能水平,做到低库存下的高效能水平;而做得不错的企业,则以高库存为价值,结束高库存下的高效能水平;可是,大多数的公司却在高库存、低效能水平的泥淖里打滚,库存一大堆,有货率却乌烟瘴气。对与大多数企业来说,用不着“牺牲”效能水平,降库存就有许多潜力可挖,需求的不是技巧,而是意志力。


先说高库存下的高效能水平。这些企业以客户效能为重,库存选择计划比较保存。他们一般知道该备哪些料,但不知道该备多少,或许在客户满意度为主的绩效考核驱动下,更倾向于备多点。


在那些供应链运营超卓的公司,高库存、高效能水平的情况比较广泛。对他们来说,库存控制上需求的是风险知道,即自上而下地承担些风险,在不牺牲效能功率的情况下,库存仍是有下降的境地。


不过,需求留神的是,高层一定要承担风险,不能光发指令、定政策。因为底层降掉一些库存,有时导致料号层面的缺少,引起表里部客户的不满。要知道,内部客户对底层计划人员的评判是依据料号的:我要的这个料没货,你们做计划就没做到位。如果计划人员辩阐明“我们的全体政策是95%的有货率,现在已抵达97%”,那么,多半会被敲得满头是包——内部客户看到的都是他没拿到的那颗料。


但相同的话由处理层特别是高层讲的时分,效果就不一样了,因为处理层对处理层、高层对高层,更多的是在全体效能水平层面对话。这时分高层得站出来说话,承担效果。不然,底层得不到保护,没有安全感,在下降库存时就会阳奉阴违,以各种方式敷衍塞责。


再说高库存下的低效能率。这些公司的特点是库存动辄千百万,但要用的料没有备,备的大都是些没用的。他们不知道什么料该备,也不知道该备多少。从严峻意义上讲,库存计划功用在这类公司不存在,备什么料、备多少,都是出售、工程师或产品处理说了算,库存计划员仅仅跪受笔录。


虽然上述这两种公司都在降库存,但往往越降越糟,非但库存不减,并且伴随着每一次降库存,都是新一轮的库存胀大。这是为什么?因为损害了表里客户的利益,影响了客户信赖,效果只能导致更多的客户介入。而表里客户介入越多,备的没用的料就越多,库存水平也就越降越高了。


因此,降库存需求的不是技巧,而是决计,即承担心理上的压力,敢做敢当。


 


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